La riorganizzazione aziendale secondo l'approccio "Lean Thinking" (Seconda parte)

Vi propongo oggi la seconda parte dell'articolo sulla metodologia "Lean Thinking" utile a tagliare gli sprechi in azienda e ad ottimizzare le varie fasi del processo produttivo.

In questa seconda parte, come accennato nell'articolo precedente saranno analizzate puntualmente le varie fasi che compongono l'approccio progettuale da me generalmente utilizzato. Di seguito si riporta la figura che schematizza le fasi dell'approccio e la loro analisi approfondita:

FASE 1 - ANALISI PRELIMINARE E MICROPROGETTAZIONE

E' la prima fase dell'intervento e per certi versi la più importante. Con questa fase inizia il cammino che porterà, alla conclusione del percorso, alla riorganizzazione dell'azienda o della business unit (BU) oggetto di intervento.

L'obiettivo di tale fase è quello di giungere alla progettazione dell'intervento ritagliandolo su misura delle aree aziendali coinvolte, attraverso la raccolta di dati utili a delineare con precisione il perimetro d'azione e a effettuare una prima fotografia dei processi, delle logiche di funzionamento, dell'organizzazione e dei vincoli presenti.

La modalità di raccolta dati più utilizzata ed efficace in questa fase è l'intervista singola con il responsabile del servizio o dell'area aziendale oggetto di analisi.

Gli strumenti operativi utilizzati in questa fase sono quasi esclusivamente costituiti da blocchi per appunti cartacei o fogli excel o word strutturati in sezioni ad hoc e preparati per trascrivere le risposte all'intervista.

FASE 2 - ANALISI ORGANIZZATIVA

La Fase 2 è configurabile come un approfondimento della prima fase ed è utile dunque per analizzare più a fondo alcuni aspetti dell'organizzazione della BU/azienda oggetto di intervento attraverso lo svolgimento di interviste o focus group con gli addetti operativi che sono sicuramente più addentro agli aspetti tecnici del proprio lavoro rispetto al loro responsabile. 

L'obiettivo primario di questa fase è dunque quello di raccogliere i punti di attenzione sollevati dalle risorse operative in merito allo svolgimento delle proprie mansioni e ricercare quindi le  problematiche da affrontare nell'intervento di riorganizzazione.

In questa fase, di solito, la modalità di raccolta dati più utilizzata ed efficace è il focus group con le unità operative della BU.

Strumenti operativi utilizzati: 

• Presentazione PowerPoint che descrive lo svolgimento del focus group ai partecipanti e li aiuta, attraverso la predisposizione grafica del flusso di lavorazione (ottenuta durante la prima fase con l'intervista al responsabile), a visualizzare graficamente le proprie mansioni e ricercarne mentalmente i punti di attenzione e le best practice utilizzate oltre che ad identificare a grandi linee i tempi medi delle attività svolte e/o i driver delle stesse.

• Blocchi per appunti, lavagna magnetica, fogli excel o word per la trascrizione degli appunti presi durante il focus group. Fate molta attenzione a non tralasciare nulla di quello che viene esposto nel focus group, poichè questo potrebbe richiedere dei passaggi ulteriori con le risorse operative per "riempire i buchi" di informazioni creatisi, con un conseguente allungamento dei tempi di analisi e di elaborazione dati.

FASE 3 - ANALISI AD HOC

Arriviamo così alla fase in cui tutte le criticità e i punti di attenzione emersi nelle prime due fasi vengono al pettine e si cominciano ad analizzare matematicamente e a stabilire quanto pesino effettivamente nello svolgimento delle attività produttive quotidiane.

L'obiettivo di tale fase è dunque quello di "pesare" gli sprechi e quindi stimare gli effetti che si produrrebbero adottando determinate soluzioni.

In questa fase dell'intervento si punta alla realizzazione di analisi sia di tipo qualitativo che di tipo quantitativo in funzione degli sprechi individuati e delle aree aziendali coinvolte.

• Analisi qualitative: tipici esempi di analisi qualitativa sono l'analisi del layout dell'area di lavoro o delle modalità di lavorazione utilizzate con l'obiettivo di individuare gli sprechi presenti (le principali tipologie di spreco sono indicate nella figura successiva).

• Analisi quantitative: sono strettamente legate a quelle di tipo qualitativo e spesso sono relative a misurazioni fatte sul processo di lavorazione (ad es. la rilevazione dei tempi di svolgimento delle singole attività). 

Gli strumenti operativi utilizzati in questa fase possono essere svariati. Possono variare a seconda delle esigenze e della natura delle attività oggetto di intervento e vanno dall'utilizzo di timesheet giornalieri, alla somministrazione di schede di rilevazione agli operatori, oppure all'osservazione diretta delle modalità di lavorazione. Tali modalità di rilevazione dei dati sono utili alla individuazione e alla quantificazione degli sprechi e aiutano l'identificazione di possibili soluzioni.

FASE 4 - SVILUPPO PIANO DEGLI INTERVENTI
Su questa fase non c'è molto da dire, si arriva finalmente alla identificazione degli interventi necessari sulla scorta delle elaborazioni effettuate sui dati raccolti nelle fasi precedenti e si condividono le soluzioni individuate con i responsabili del servizio e con i responsabili operativi attraverso l'organizzazione di focus group o di interviste singole.
Condivise le linee operative con i responsabili si passa alla pianificazione degli interventi che verranno messi in opera nella fase successiva.

FASE 5 - REALIZZAZIONE INTERVENTI
Con questa fase si conclude il processo iniziato con la microprogettazione e si mettono finalmente in pratica gli interventi individuati attraverso l'avvio e il coordinamento di cantieri e Gruppi di miglioramento.

In conclusione voglio ricordare che alla base di ogni progetto di consulenza, soprattutto in ambito organizzativo, c'è la collaborazione tra le diverse entità coinvolte (consulenti esterni, personale dirigenziale e personale operativo dell'azienda cliente) senza la quale l'identificazione di soluzioni che migliorino le performances è impossibile. Gli interventi devono essere condivisi ad ogni livello dell'organigramma di progetto per ottenere la massima efficacia.