Come ottenere un vantaggio competitivo scegliendo i corretti indicatori di performance

Riprendo oggi un articolo di Michael J. Mauboussin (responsabile delle strategie di investimento alla Legg Mason Capital Management e professore aggiunto di Finanza alla Columbia Business School) pubblicato su "Harvard Business Review" in cui è trattato l'argomento quantomai attuale della scelta degli indicatori che permettono una reale mappatura delle performance aziendali.

La scelta delle statistiche più significative ai fini di una corretta analisi delle performance aziendali è fondamentale per orientare le scelte strategiche e comprendere in quale direzione l'azienda si sta dirigendo, oltre che per l'acquisizione di un vantaggio competitivo sul mercato.

Tra le statistiche che le aziende usano più di frequente per monitorare e comunicare la loro perfomance, ci sono parametri finanziari come la crescita delle vendite e l'incremento degli utili per azione e parametri non finanziari come la fedeltà della clientela e la qualità del prodotto. Ma la correlazione tra questi parametri e l'obiettivo di creare valore per gli azionisti è alquanto labile.

Le statistiche utili hanno essenzialmente 2 qualità, cioè sono:

• Persistenti, nel senso che il risultato di un'azione in un dato momento sarà simile al risultato della stessa azione in un momento successivo;
• Predittive, nel senso che dimostrano l'esistenza di una relazione di causa/effetto tra l'azione e il risultato misurato.

I Migliori CEO del Mondo

I numeri non contano! Ci sono tante variabili che influenzano l'operato di una persona in un certo periodo! Si forse, magari i numeri non contano ma ci danno delle indicazioni. Ci raccontano che a prescindere dal contesto, si sono ottenuti dei risultati (positivi o negativi) in un determinato periodo di tempo nello svolgere un'attività.
Quindi se parliamo di un allenatore che accumula vittorie, l'indicazione sarà di una persona vincente, al contrario dopo poche partite perse l'allenatore conoscerà l'emozione di un inevitabile esonero.
E in azienda? Possiamo probabilmente dire che i numeri contano anche più che nello sport (sempre nell'ipotesi che fare sport non voglia dire fare business...).
Pensiamo ai CEO delle grandi aziende; come si valuta il loro lavoro e le loro scelte? Semplice; in base al loro operato e ai benefici apportati all'azienda.
Tradotto:
operato = cambiamento complessivo per tutti gli shareholder + l'aumento di capitalizzazione complessivo dell'azienda durante l'incarico =  incremento di valore di mercato medio dell'azienda.

Strategia d'impresa: la via verso la realizzazione di un sogno

Oggi più che mai vediamo nascere numerose nuove aziende. Gli incentivi e le semplificazioni statali spingono alla creazione di nuove start up e promuovono l'imprenditoria sopratutto dei giovani che impossibilitati a trovare lavoro presso altre aziende, decidono di crearselo da soli.

Tuttavia bisogna fare molta attenzione, perché fare impresa non vuol dire soltanto avere la possibilità di creare una srl semplificata con bassi costi. Fare impresa è ben altro. Fare impresa vuol dire avere un sogno e dargli vita.

Ogni persona, immagino, porta dentro di se un sogno. Quel sogno che tiene chiuso nel cassetto, che non rivela a nessuno ma per il quale ogni giorno lavora duramente affinché si trasformi in realtà. È quel sogno che da senso a tutte le attività che svolge quotidianamente. E anche se a volte commette degli errori che sembrano allontanarla dalla meta, va avanti certa di arrivarci prima o poi.

Fare impresa è esattamente questo. Dirigere un'azienda vuol dire lavorare ogni giorno per il raggiungimento di quel sogno, di quella vision.

Troppo spesso molti giovani imprenditori rimangono vittime dei loro prodotti, concentrati come sono sulla loro ricerca, sulla loro invenzione o sulla loro offerta. Eppure quando si decide di mettersi in gioco bisogna andare oltre il prodotto, oltre le proprie necessità. Il fine ultimo non può essere qualcosa di materiale (quello sarà il mezzo!) bensì deve essere quella vision che fa guardare oltre l'orizzonte verso una meta che ha un valore per me perché ne ha anche per qualcun altro.

Fare pianificazione strategica d'impresa vuol dire partire dalla propria vision e da lì costruire tutta la struttura aziendale. Da lì costruire il proprio sogno.

Mi viene da pensare all'ex presidente di Sony, AkioMorita, la cui vision era che "chiunque potesse avere un sistema audio personale". Fu in quel momento che Sony inventò il Walkman e il lettore portatile CD. Il sogno era qualcosa di importante per lui ma lo era anche per molti altri.

Per Oracle "La Customer Service non basta più"

Volete incrementare il fatturato della vostra azienda? Fate in modo di migliorare l'esperienza d'acquisto dei vostri clienti.

Questo è quanto emerge da uno studio europeo commissionato da Oracle, che coinvolge chi acquista online, lo studio spiega dunque perché il servizio al cliente deve fare ancora dei passi avanti.

Lo studio è stato realizzato nel giugno 2012 dalla società di ricerche indipendente Loudhouse e ha coinvolto 1.400 consumatori che hanno fatto acquisti online (50% donne, 50% uomini) e che sono entrati in contatto con un dipartimento di customer service nei 12 mesi precedenti.

I risultati dello studio sono molto chiari, al punto che, l'81% dei consumatori sarebbero disposti a pagare di più pur di vivere un’esperienza di acquisto qualitativamente migliore (in Italia siamo addirittura all'89%) e circa la metà (il 44%, che scende al 32% in Italia) si è detta pronta a pagare un sovrapprezzo di oltre il 5%. 

La gestione della crisi

Nell'ultimo periodo si sente spesso parlare di accadimenti che hanno dell'incredibile e che producono alle aziende gravi danni sia in termini economici che di immagine. Mi riferisco, ad esempio, al caso Costa Concordia o per esempio al caso British Petroleum. Sono tutte situazioni che destabilizzano la normale attività quotidiana di un'azienda, ponendola al centro dell'attenzione di tutti e soprattutto al giudizio spietato di tutti.
Come si gestiscono quindi situazioni di questo tipo? E quale è il ruolo della comunicazione in una situazione di questo genere?
Credo che un chiaro indirizzo lo dia questo articolo di Gian Paolo Gironda, Amministratore Delegato GPG Associati (www.irtop.com):

Tutte le volte che si parla di emergenza e di crisi il pensiero corre alle catastrofi aziendali -  relativamente alla sicurezza e all’incolumità delle persone, alla tutela degli attori dell’ambiente socio economico e alle implicazioni di natura ecologica ed ambientale - con titoli cubitali sulla stampa e telegiornali che presenziano all’evento.
La spettacolarità di queste crisi ha contribuito certamente a diffondere anche nell’uomo della strada la convinzione che una cattiva gestione dell’emergenza aumenti vistosamente l’entità oggettiva del danno che inevitabilmente ne deriva.

Gli esempi sono ormai moltissimi e arcinoti, dalla petroliera che riversa migliaia di tonnellate di greggio in mare, ai disastri causati da incidenti verificatisi in siti industriali, chimici e produttivi, alla contaminazione di bevande e prodotti alimentari, fino ai devastanti effetti sul valore delle società e dei risparmi dei piccoli azionisti causati dalle negligenze dell’operato di alcuni amministratori.
Non esiste un settore industriale e produttivo o del terziario che sia immune dal rischio e dall’emergenza. Questo vale anche per Banche, Società finanziarie, Imprese che operano nella finanza, nel risparmio, nelle assicurazioni.

L’analisi del rischio
Ma cos’è dunque questa crisi? Una situazione rappresenta una crisi organizzativa se presenta questi cinque attributi: