Sia ben chiaro, non si vuole in questa sede sminuire il problema della disoccupazione, tuttavia può essere interessante riflette su alcuni aspetti organizzativi che evidenziano come anche le aziende (magari poche) che non subiscono particolarmente la crisi e si trovano in condizione di dover/poter assumere nuove risorse, devono spesso confrontarsi con un'offerta distante dalle loro esigenze. Nella flotta di laureati di tutte le discipline e con competenze più o meno alte si nota infatti che le competenze sulle quali spesso si lavora poco sono quelle trasversali, quelle soft, solitamente sottovalutate e non considerate ma che fanno la differenza. Le aziende ormai non cercano persone che sappiano già svolgere al 100% il proprio lavoro, anche perché solitamente preferiscono formare al proprio interno le persone fornendo loro le competenze tecniche indispensabili allo svolgimento delle attività quotidiane. Ciò che invece le aziende cercano, e spesso non trovano, sono persone dinamiche, con spiccate capacita relazionali e con doti di leadership capaci di non fermarsi alle prime difficoltà bensì di portare soluzioni innovative all'interno dell'organizzazione. E questo tipo di esigenza è ciò che viene evidenziato su un recente articolo pubblicato sul sito italiano dell'Harvard Business Review. In particolare ciò che Beth Brooke evidenzia come un problema legato nello specifico alle multinazionali, è a mio avviso estendibile a tutte le realtà organizzative, soprattutto in Italia sebbene con le dovute proporzioni. Nell'articolo si evidenzia come "Il problema nasce dal fatto che i gruppi dirigenti del più alto livello difettano di esperienza internazionale. Le pipeline manageriali interne sono esigue e costringono le aziende ad attingere dai concorrenti i talenti che occorrono, il che provoca i numerosi problemi di turnover elevato e inflazione retributiva. [...] Parlo di un impegno per una leadership coinvolgente. I leader che mettono assieme team di alti performer, che realizzano più di quel che è la somma delle diverse parti, danno valore alle differenze anziché limitarsi a tollerarle. Hanno curiosità per le altre culture e sanno come vagliare le loro stesse ipotesi. Incoraggiano le discussioni, dibattono attivamente punti di vista contrastanti e incoraggiano i team a pensare in modo creativo, mentre al contempo perseguono una missione comune. È probabile che la maggioranza dei leader ritenga di essere molto coinvolgente. La diversity, dopo tutto, è un dato di fatto per qualsiasi azienda globale e quasi tutti accettano l’idea che le persone di talento presentino tutti i tipi di background, genere, età ed esperienza. Ma nella pratica occorre tempo per stare ad ascoltare persone che esprimono le loro idee con uno stile o un accento a noi poco familiare. Occorre umiltà per accettare che qualcun altro possa avere un’idea migliore. Ci vuole pazienza per mediare un conflitto di orientamenti culturali. Così come le aziende adottano gli strumenti e i processi di una gestione dei talenti di classe mondiale, devono anche pensare a come investire in questi punti di forza più sottili. Apprendere la scienza della leadership consentirà alle aziende di continuare a crescere. Ma solo padroneggiando l’arte della leadership diventeranno dei giganti." (L’arte di far crescere leader veramente globali (HBR Italia)).
Chiaramente, come avevo anticipato, Beth Brooke si concentra sulle multinazionali e sulla loro necessità di avere leader capaci di fare la differenza su mercati internazionali. Ma non vale forse la stessa cosa per le più piccole aziende italiane? Avere in azienda persone proattive e capaci non soltanto di essere brave nello svolgimento del proprio ruolo bensì di portare in azienda entusiasmo ed innovazione, credo sia un'aspetto che può fare la differenza in tutte le aziende ed in tutti i mercati. Avere dei leader capaci di ottenere il massimo dal proprio team e al contempo avere dei "good follower" può essere una leva strategica che crea un vantaggio competitivo non indifferente.
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