Strategia d'impresa: la via verso la realizzazione di un sogno

Oggi più che mai vediamo nascere numerose nuove aziende. Gli incentivi e le semplificazioni statali spingono alla creazione di nuove start up e promuovono l'imprenditoria sopratutto dei giovani che impossibilitati a trovare lavoro presso altre aziende, decidono di crearselo da soli.

Tuttavia bisogna fare molta attenzione, perché fare impresa non vuol dire soltanto avere la possibilità di creare una srl semplificata con bassi costi. Fare impresa è ben altro. Fare impresa vuol dire avere un sogno e dargli vita.

Ogni persona, immagino, porta dentro di se un sogno. Quel sogno che tiene chiuso nel cassetto, che non rivela a nessuno ma per il quale ogni giorno lavora duramente affinché si trasformi in realtà. È quel sogno che da senso a tutte le attività che svolge quotidianamente. E anche se a volte commette degli errori che sembrano allontanarla dalla meta, va avanti certa di arrivarci prima o poi.

Fare impresa è esattamente questo. Dirigere un'azienda vuol dire lavorare ogni giorno per il raggiungimento di quel sogno, di quella vision.

Troppo spesso molti giovani imprenditori rimangono vittime dei loro prodotti, concentrati come sono sulla loro ricerca, sulla loro invenzione o sulla loro offerta. Eppure quando si decide di mettersi in gioco bisogna andare oltre il prodotto, oltre le proprie necessità. Il fine ultimo non può essere qualcosa di materiale (quello sarà il mezzo!) bensì deve essere quella vision che fa guardare oltre l'orizzonte verso una meta che ha un valore per me perché ne ha anche per qualcun altro.

Fare pianificazione strategica d'impresa vuol dire partire dalla propria vision e da lì costruire tutta la struttura aziendale. Da lì costruire il proprio sogno.

Mi viene da pensare all'ex presidente di Sony, AkioMorita, la cui vision era che "chiunque potesse avere un sistema audio personale". Fu in quel momento che Sony inventò il Walkman e il lettore portatile CD. Il sogno era qualcosa di importante per lui ma lo era anche per molti altri.

Individuata la vision allora non si può che individuare la mission (quella strategica e quelle operative), ovvero tutta la serie di step concreti che ti portano nel lungo periodo alla realizzazione del sogno. Definire attentamente vision e mission è di vitale importanza per la sopravvivenza di un'azienda e altrettanto importante è tenerle sempre aggiornate e al passo con i mutamenti che avvengono sul mercato. La mission rappresenta la leva operativa e solitamente è legata a criteri quantitativi. A seconda della grandezza dell'azienda si possono individuare delle Business Unit che gestiscono in autonomia alcuni aspetti economico/organizzativi oppure più semplicemente si può mantenere una struttura nella quale diverse aree operative fanno comunque riferimento allo stesso nucleo decisionale. Non c'è una formula vincente a priori, bensì c'è una formula più adatta ad una determinata azienda in un determinato momento. Saper cogliere questi aspetti è il compito di chi crea l'impresa e la dirige; è il compito di tanti giovani imprenditori che cercano di ritagliarsi un loro spazio in un contesto molto complesso.

Ovviamente affinché si possano compiere adeguate scelte operative, non si può prescindere dal conoscere diversi aspetti quali:

•  il settore di mercato in cui opera l'impresa;
•  prodotti e applicazioni forniti dall'impresa (oltre quelli presenti già sul mercato);
• competenze tecniche e trasversali necessarie all'azienda per raggiungere gli obiettivi;
• segmenti di mercato nel quale l'azienda si vuole inserire;
• integrazione verticale ossia il numero di livelli di canale a cui intende partecipare;
• ambito geografico nel quale si opera.

È quindi scontato che oltre alle belle e buone idee siano necessarie tutta una serie di analisi di contesto utili a valutare le opportunità che una nuova impresa può avere. In particolare, tra tutte le informazioni che occorre raccogliere, una mi sento di segnalare con enfasi: il mio potenziale cliente è davvero interessato a ciò che ho da offrire? O meglio, sto creando valore per qualcuno?

Molto spesso si è talmente presi dalle proprie idee da dimenticare che sul mercato non si lavora per se stessi. Non si potrà raggiungere un buon risultato se non si pensa di lavorare per gli altri. Se non si pensa ai potenziali clienti; a tutte quelle persone che nella mia offerta possono individuare un plus di utilità, di piacere o di valore tale da indurle a scegliermi.

Parallelamente alla creazione di un'impresa, si andrà gradualmente a trovare dei collaboratori, dei fornitori, uno stile di comunicazione, e tanto altro ancora. Si andrà in sostanza a creare uno stile aziendale, o per usare termini più accademici, la cultura aziendale.

La cultura aziendale è qualcosa di intangibile, che difficilmente qualcuno potrà mai definire con esattezza all'interno del suo ambiente di lavoro, tuttavia esiste e detta i comportamenti di tutte le persone. La si incontra nel linguaggio tra colleghi o con i capi, nell'abbigliamento, nelle comunicazioni pubbliche, ecc. Solitamente la cultura aziendale trova origine nel fondatore che magari ha voluto forgiare la sua azienda esattamente secondo il suo modo di essere. Oppure può emergere da una filosofia, dalla volontà di distinguersi; mi viene in mento Apple dove oltre alle scelte del suo fondatore, si evidenzia nei primi anni di vita dell'azienda una chiara voglia di presentarsi come alternativa al mondo IBM. E quando si sceglie di seguire una strada, bisogna sempre mantenere la propria coerenza, senza evidenziare divergenze tra ciò che si comunica all'esterno e ciò che si vive all'interno di un'azienda.

Probabilmente, per la maggioranza degli aspiranti giovani imprenditori, la via più semplice per individuare un proprio modo di essere e di fare impresa è osservare cosa fanno gli altri. Proprio per differenziarsi. Ecco quindi che avere informazioni dal contesto ambientale nel quale si è deciso di operare ritorna ad essere un asset indispensabile.

In questo senso, uno strumento utile per farsi un’idea del contesto ambientale nel quale l’azienda è inserita o si inserirà, oltre che per la definizione di una strategia e, soprattutto, per l’individuazione delle opportunità di mercato, è sicuramente la cosiddetta Analisi SWOT. L’analisi si basa essenzialmente sulla rilevazione di due aspetti:

• Analisi dell’ambiente esterno, utile a rilevare le principali minacce e le opportunità presenti sul mercato;
• Analisi dell’ambiente interno, utile a individuare l’attrattività globale dell’azienda sul mercato tramite l’esplicitazione dei punti di forza e di quelli di debolezza dell’azienda stessa.

Passo successivo allo svolgimento di un’accurata analisi SWOT, è la formulazione degli obiettivi. In generale, quando si parla di obiettivi dell'azienda, ci si riferisce ad obiettivi di ampia portata che servono, poi, ad orientare quelli commerciali. Molto spesso accade però che, per un motivo o per un altro, le aziende non diano il giusto rilievo a questi obiettivi i quali, al contrario, hanno un'importanza forse superiore a quelli di carattere commerciale poiché, una volta definiti, orientano l'intera azione dell'azienda. Si tratta di obiettivi strategici, ossia obiettivi che devono orientare l'azione del management e dell'intera azienda nel lungo periodo. E, di solito, quando si pensa al lungo periodo tantissimi imprenditori pensano a cosa vogliono fare, elaborano idee e pensano ad azioni, ma "dimenticano" di scriverle e di trasmetterle a tutti i livelli aziendali, dal primo dei manager all'ultimo degli impiegati. Perché un sistema MBO (management by objectives) possa funzionare, gli obiettivi devono rispondere a 4 criteri:

1.       Devono essere articolati secondo una struttura gerarchica, seguendo un criterio di importanza decrescente;

2.       Dovrebbero essere espressi il più possibile in termini quantitativi;

3.       Devono essere realistici;

4.       Devono essere coerenti.

La seguente fase del processo avviato con la definizione di Vision e Mission dell’azienda è la determinazione delle strategie da attuare per il raggiungimento degli obiettivi individuati. Le strategie dunque:

·         indicano la strada da seguire per raggiungere gli obiettivi;

·         presuppongono determinate azioni e l'impiego di determinate risorse;

·         sono  interpretabili spesso come collegamento tra l'impresa e l'ambiente esterno.

Parlando di strategie non si può non fare riferimento a Michael Porter, propositore delle tre strategie fondamentali in grado di apportare un vantaggio competitivo ad un’azienda e che rappresentano un ottimo punto di partenza per ogni riflessione di carattere strategico:

• Leadership di costo: es. Ryanair. Oggi, Ryanair è il vettore irlandese leader nel mercato europeo delle compagnie aeree low-cost, la cui mission si caratterizza per tariffe basse e puntualità dei voli. Considerata la compagnia aerea low-cost in crescita per eccellenza, la strategia di Ryanair mira a consolidare il vantaggio competitivo strettamente legato alla sua capacità di contenimento dei costi;
• Differenziazione: es. L’Oreal. La strategia complessiva di L'Oreal è l’innovazione di prodotto ottenuta attraverso una continua attività di ricerca e sviluppo che mira a proporre un’offerta “completa nella cosmesi”. La struttura del portafoglio prodotti è concepita in termini  di assortimento sempre più coerente con le preferenze del cliente e non standardizzato a cui i consumatori devono adattarsi;
• Specializzazione: è diversa dalle precedenti perché si basa sulla scelta di un'area molto ristretta di competizione (segmento o nicchia di mercato), presenta due varianti: la focalizzazione sui costi, con la quale l'impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto (es. produttori di articoli per stampanti compatibili come Prink o Future Print), e la focalizzazione sulla differenziazione, con la quale l'impresa persegue la differenziazione nel segmento (es. nel settore automobilistico Ferrari, RollsRoyce o Jaguar).

Nel procedere all'attuazione della propria strategia, l’impresa deve valutare i risultati ottenuti e controllare i nuovi sviluppi, attraverso un'attività di monitoraggio costante e quanto più possibile efficiente. Può accadere che alcuni settori competitivi rimangano piuttosto stabili negli anni, altri presentino un’evoluzione lenta e prevedibile, altri ancora cambiano repentinamente in modo imprevedibile. Nei tre casi appena esposti, l’azienda deve essere in grado di rispondere prontamente ai cambiamenti di mercato adeguando le modalità di implementazione, i programmi, le strategie o persino gli obiettivi. Se l’azienda inizia a perdere la propria posizione di mercato a causa dei cambiamenti ambientali, sarà sempre più difficile col passare del tempo, recuperare la posizione perduta.

In conclusione il processo di pianificazione strategica esposto in questo articolo, vuole rappresentare un vademecum sia ad uso dei giovani imprenditori che si affacciano al mercato con la propria start-up che ad uso di chiunque sia a capo di un’azienda che in questo periodo di crisi sta affrontando delle grosse sfide per rimanere a galla.

Ricordatevi che pianificare è l’arma migliore per rimanere competitivi sul mercato!

A cura di Gianluca Imbriani e Luca Presta