Parlare di prezzi in tempo di crisi non è un tabù. Per salvaguardare gli utili, è lì che si deve agire: basta recuperare l’1% sui prezzi per aumentare i profitti, in media, dell’11%. I prezzi, insomma, influenzano i profitti molto più dei tagli o dell’aumento dei volumi.
In una tale situazione di generale incertezza e di diffusa sfiducia nei confronti dei mercati è quindi noto come si ricerchino strategie per incrementare la propensione al consumo e rilanciare gli investimenti. Nel contempo, molte aziende sono alle prese con l‘aumento delle tariffe delle materie prime che rende incerta la loro marginalità.
In che modo agire dunque? Se abbasso i prezzi venderò di più, ma mi conviene? Il cliente sceglie sempre in base al prezzo? Esiste un prezzo “giusto”? Chi si deve occupare dei prezzi in azienda? Se cambio i miei prezzi cosa faranno i concorrenti?
Warren Buffett, management guru e proprietario del fondo Berkshire Hathaway Inc., valuta le imprese basandosi molto di più sulla loro capacità di incrementare la marginalità tramite i prezzi che sulle capacità del management, infatti: "Il più importante fattore alla base della decisone di valutazione e investimento in un'azienda è il suo potere di prezzo". Facile a dirsi, meno a farsi.
L'innovazione (incrementale o c.d. "drastica") è una delle chiavi di lettura per assicurarsi un vantaggio nel futuro, superare le aziende rivali e poter competere su mercati diversi, diminuendo così la pressione sull'azienda. La risposta delle aziende all'innovazione è comunque molto differente e il pricing storicamente ne è risultato influenzato. Come è stato definito il prezzo del primo aereo? E quale valore si nascondeva dietro la prima macchina da scrivere?
Storicamente i costi sono sempre stati il principale elemento nella definizione del prezzo di un prodotto, opzione spesso integrata o sostituita dall'analisi di prodotti succedanei o competitivi. Tali approcci tuttavia presentano forti limitazioni, non contemplando il confronto diretto con il cliente o l'utilizzatore finale.
Il Pricing di un nuovo prodotto è una decisione di portafoglio, non un processo isolato.
Vanno tenuti sempre presenti fattori concomitanti, quali la potenziale cannibalizzazione di altri prodotti nella gamma, gli effetti sull'immagine, una eventuale risposta competitiva (in termini strategici e tattici), la potenziale contaminazione di prezzo (i.e.: posizionamento rispetto a gamme esistenti), ecc.
Emergono dunque come elementi chiave da considerare: il valore di prodotto, la sensibilità al prezzo della base clienti (tanto minore tanto più ci si avvicina agli "early adopters" di un nuovo prodotto), la differenziazione introdotta nell'offerta, ecc. Il lancio di un nuovo prodotto risulta perciò come una commistione di tutti gli elementi citati ed è pertanto un'attività complessa da affrontare senza un approccio sistematico che integri prodotto, cliente e logica di pricing.
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